Оказывается, любую переналадку можно сократить как минимум в два раза. Однако этот процесс связан с определенными трудностями. На конкретных примерах оценим методику сокращения продолжительности переналадки оборудования без потери качества производства.
Переналадка и быстрая переналадка — в чем разница
Предприятий, имеющих отдельное оборудование для каждого вида продукции, практически не осталось. Держать его невыгодно, особенно когда рыночная конкуренция заставляет постоянно расширять продуктовую линейку для максимального удовлетворения растущих и меняющихся потребностей клиентов. Переналаживаться приходится всем.
Время переналадки - это период времени между выходом последнего годного продукта А и получением первого годного продукта В. Другими словами, это время, в течение которого оборудование не производит продукт (ни А, ни В), а перестраивается и перенастраивается . С точки зрения философии бережливого производства это время является потерянным, так как в течение него не производится и не видоизменяется продукт, а значит, не создается никакой ценности. Для сокращения этой потери и был сформулирован метод SMED (single minute exchange of die - метод быстрой переналадки). SMED означает сиюминутную замену пресс-форм (штампов) или замену штампов за несколько минут. Суть метода - детальный анализ и поэтапное сокращение каждой составляющей переналадки . Метод можно применять гораздо шире - например, при замене инструмента, узлов машин, перестройке программного обеспечения, замене материалов, красок, комплектующих и т. д.
Итак, термин «быстрая переналадка» означает методику сокращения ее продолжительности.
Примеры в деталях
Цель, которую преследовали создатели метода в середине прошлого века, заключалась в необходимости сокращения размеров партий производства. Японские компании первыми поняли, что в современных условиях предприятие должно быть гибким и быстро реагировать на изменение спроса, а также что наиболее экономичными будут ритмичное производство и отгрузка небольшими партиями. Логика простая: меньше партия между переналадками - меньше запасов в производстве - быстрее исполняется заказ - больше заказов можно выполнить. Сокращение запасов в производстве благодаря работе меньшими партиями приводит к сокращению потерь, связанных с перекладыванием, сортировкой и отбраковкой запасов. Японцы старались сократить продолжительность переналадок оборудования, чтобы чаще их осуществлять и работать как можно меньшими партиями .
Если раньше на переналадку тратили 60 мин. в день и сократили ее продолжительность до 30 мин., то использовать освободившиеся 30 мин. можно по-разному. Самое простое решение - производить продукцию больше и дольше на 30 мин. Японские компании искали такое решение, чтобы переналаживать оборудование в два раза чаще . Теперь вместо одной переналадки продолжительностью 60 мин. можно выполнить две переналадки по 30 мин. Значит, можно сократить размер партии между переналадками в два раза. Если через производственные операции партия проходит в два раза меньше, следовательно, и продукт пройдет через производство в два раза быстрее, и незавершенного производства на рабочих местах будет в два раза меньше. Разумеется, существует множество других факторов, влияющих на скорость и количество незавершенного производства. На данном примере видна прямая зависимость между продолжительностью переналадки и временем исполнения заказа.
Словосочетание «частая переналадка» не укладывается в голове среднестатистического российского руководителя, особенно старой закалки. Многолетние управленческие парадигмы сводятся к тому, что переналадка - это плохо, чем реже она происходит, тем эффективнее работа, так как оборудование меньше простаивает . Последняя парадигма полностью противоречит философии бережливого производства. Чем реже происходит переналадка, тем больше партии в производстве и запасы на складе. А излишние запасы - это один из видов потерь с точки зрения бережливого производства, они порождают ненужную работу . Их необходимо укладывать, транспортировать, сортировать, считать, переставлять, отбраковывать. Существует зависимость: чем больше запасов продукции или незавершенного производства, тем больше в нем бракованной продукции. Продукт трется друг об друга, падает, ударяется, ржавеет, пылится во время хранения и манипуляций с ним. Кроме того, дефекту всегда проще затеряться в большой массе продукции. «Идеальный» вариант работы любого производственного руководителя - изготовление одного вида продукции месяцами без переналадки. Это удобно только руководителю и наладчику, а организация из-за такой работы будет нести затраты.
Стоит отметить, что частые переналадки и работа меньшими партиями требуют не только сокращения продолжительности переналадок, но и обеспечения ритмичной передачи партий на следующие операции.
Например, мы можем сократить продолжительность переналадки с 60 мин. до 30 мин., но в этом не будет практического смысла, если не увеличить частоту отгрузок, т. е. мы не будем поставлять уменьшенные партии на следующую операцию в два раза чаще. Или, например, будем ждать, пока наполнится большая тара (коробка, палета и т. д.), чтобы ее перевезти. Такая дополнительная работа противоречит старым и привычным парадигмам.
«Мало того что нужно сократить время переналадки, так еще и передачу партий менять… Это слишком сложно, лучше произведем больше за это время» - примерно так рассуждает среднестатистический руководитель.
Применяя быструю переналадку, большинство предприятий имеют хорошие результаты в виде сокращения ее продолжительности, однако эти показатели применяются ограниченно. Высвобождаемое время используется для уменьшения сверхурочных работ, производства большего количества продукции, выполнения планового ремонта и обслуживания и т. д. Сократить время переналадки, чтобы чаще переналаживаться, удается не всем. Для этого требуется изменение мышления и принятие новых управленческих парадигм.
Поверхностное применение
Данная особенность заключается в том, что в большинстве случаев предприятия не используют потенциал метода на 100%. Почему же так происходит?
В таблице приведена информация о четырех переналадках оборудования для демонстрации того, почему метод применяется поверхностно .
Продолжительность до начала работ - время переналадки, на которое ориентировались до того, как начали его оптимизировать и, соответственно, измерять. Другими словами, это примерное время, которое фиксировалось на основании ощущений наладчиков и линейных руководителей.
Измеренная продолжительность - реальная продолжительность переналадки, которая фактически измерена секундомером рабочей группой на месте. Метод предполагает анализ наиболее продолжительных переналадок с выполнением нескольких замеров времени.
Продолжительность после оптимизации - время переналадки после анализа и выполнения разработанных мер.
Все меры, принятые в ходе сокращения продолжительности переналадок, объединены в три направления улучшений.
Попустительство.
Это время, на которое закрывают глаза; запас времени на спокойствие руководителя, дающий уверенность в том, что даже при возникновении проблем переналадка будет выполнена в срок. Фактически это разность продолжительности до начала работ и измеренной продолжительности переналадки.
Например, раньше считалось, что переналаживаться нужно час, а когда посмотрели на переналадку, поняли, что это занимает не больше 45 мин. С одной стороны, разница небольшая, и 45 мин. округляли до одного часа. С другой, бережливой стороны, 45 мин. - это на четверть меньше часа. Если в день 12 переналадок, то путем округления мы теряем не 15 мин., а 180 мин., или три часа рабочего времени. А три часа рабочего времени при двух сменах работы и 22 рабочих днях - это уже 132 часа, или 16,5 рабочей смены (по восемь часов), или более восьми рабочих дней (по две рабочие смены). Можно не обратить внимания на 15 мин., но невозможно закрыть глаза на 16,5 рабочей смены.
Такие потери времени выявляются на стадии наблюдения, они присутствуют в любой переналадке, которую никогда не оптимизировали. Средний процент попустительства составляет 24,1% (от 3,1 до 37,8%). Это означает, что почти четверть времени при проведении переналадки можно высвободить, просто понаблюдав за ней и устранив явные потери.
Организационные решения
- решения, связанные с изменением последовательности работ, предварительной подготовкой и рационализацией порядка переналадки. В большинстве переналадок скрыт большой потенциал, относящийся к предварительной подготовке. Собственно, метод и основан на принципе разделения внутренних и внешних действий при переналадке, т. е. тех, которые можно выполнить только при остановленном оборудовании, и тех, которые можно выполнить до остановки или после запуска. Организационные решения обязательно предполагают закрепление в виде стандарта (подготовки, переналадки, хранения инструмента и т. п.). Кроме того, они предусматривают обеспечение обязательного контроля над соблюдением стандарта. Выполнять работу по-новому означает формировать новые привычки. Формировать новые привычки никто не хочет, поэтому необходим пристальный контроль руководителя. Организационные решения в примерах занимают 30,7% (от 6,1 до 49%). Они не требуют больших материальных затрат, однако нужно время для закрепления новых привычек у работников.
Технические решения.
Речь идет об изменении конструкции оборудования и оснастки - изменении крепежей, применении быстросъемных элементов и т. д. Подобные решения разрабатываются индивидуально для конкретной переналадки. На практике это происходит в виде мозгового штурма, который проводится с группой заинтересованных лиц. Количество и качество решений зависит только от того, насколько руководство предприятия готово к изменениям и проявлению творческих способностей. Это самое тяжелое направление работ.
Ограничивающие парадигмы, которые встречаются практически всегда, заключаются в том, что люди считают невозможным внесение каких-либо изменений в оснастку и оборудование.
Именно поэтому возможности применения быстрой переналадки существенно ограничены. Разумеется, можно устранить явные потери и рационально организовать работу наладчиков: подготовить заранее оснастку и инструмент, организовать рабочие места и создать все условия для работы. Часто этого бывает достаточно, но важно понимать, что организационные мероприятия требуют постоянного контроля и выработки привычек. Нужны стандарт и постоянная проверка его соблюдения. От попустительства никто не застрахован. Всегда существует вероятность того, что улучшения из первых двух столбцов вернутся в первоначальное состояние (см. таблицу). С другой стороны, технические изменения - это изменения раз и навсегда. Упростите крепеж, избавьтесь от старого - и наладчику некуда будет деваться. Он будет вынужден выполнять переналадку по-новому. В примерах доля экономии времени за счет технических решений составляет 15,1% (от 8,2 до 24%), что существенно меньше, чем в предыдущих двух направлениях.
Это не означает, что отсутствует техническая возможность для совершенствования. Ограничения мы ставим сами. Просто руководство предприятий не было готово к большим изменениям. Возможно, в тот момент изменения не были столь нужны, чтобы углубляться в процесс переналадки и оптимизировать его.
В последнем столбце таблицы приводится потенциал дальнейшего сокращения продолжительности переналадок, который отражает ситуацию, близкую к идеальной, при максимальном применении технических решений. Многие переналадки можно было бы уменьшить не наполовину, а на 80-90%.
Введение
Современные компании постоянно развиваются, стараются усовершенствовать продукция, производство. Это дает значительное конкурентное преимущество, увеличения доли клиентов и увеличения прибыли. Основной задачей компаний является сокращение материальных и нематериальных затрат, для увеличения времени производства, а вследствие количества выпускаемой продукции. Существует множество методов сокращения издержек. Одним из методов, применяемых в компаниях, является быстрая переналадка оборудования SMED. Целью работы является: Изучение метода быстрой переналадки оборудования.
· Изучение теоретического материала по данной теме
· Анализ применения на практике метода быстрой переналадки оборудования
· Формулировка выводов
Быстрая переналадка оборудования
Быстрая переналадка оборудования - это концепция организации процесса переналадки/переоснастки оборудования, позволяющая значительно сократить затраты времени при переналадке оборудования.
Концепция зародилась в Японии в 1950 г. на машиностроительных заводах, автором концепции является Сигео Синго, который разрабатывал данную концепцию в течение 20 лет (1950 -1970 гг.).
Предполагая, что любую переналадку можно осуществить в течение 10 минут, он назвал свою концепцию SMED.
Основная цель применения данного инструмента - максимальное снижение размера партии, изготавливаемого между переналадками.
Система SMED применяется
1. Для смены ассортимента продукции,
2. Для быстрой переналадки производственных линий,
3. Для сокращения производственных простоев и повышения гибкости производственного процесса.
В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние:
· Внутренняя наладка - часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании, подлежащем наладке.
· Внешняя переналадка - часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.
Реализация системы SMED включает:
1. Тщательное изучение и анализ фактических условий на рабочем месте. Проводится хронометраж всего процесса переналадки (с момента завершения производства изделия «А» до начала изготовления изделия «В»), регистрируются все действия в мельчайших подробностях (взял, закрепил, перешёл и т.п.). Рекомендуется снимать текущий процесс переналадки на видео для удобства проведения последующего анализа.
2. Разделение действий на внутреннюю и внешнюю переналадку. На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также на те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё.
3. Преобразование (где это возможно) внутренних действий по переналадке во внешние. Продолжается анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)
4. Упрощение и упорядочение всех элементарных внутренних и внешних операций переналадки на основе их подробного анализа. Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений средств. Также выработка решений по улучшению логистики (подвоза оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.), улучшению обслуживания, сокращению передвижений и т.п.
5. Документирование новых процедур и действий. Разработка карты усовершенствования операций.
В случае необходимости (если переналадка занимает более 10 минут) повторение всех действий снова.
Таким образом, путём простого логического анализа, даже если не вкладывать средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений.
Даже проведение простейшего анализа с максимальным переводом внутренних работ во внешние и стандартизацией результата помогает существенно сократить время переналадки и стабилизировать процесс.
Несмотря на существующий миф о том, что внедрение данного инструмента не требует абсолютно никаких затрат, он по праву является наиболее затратным, так как значительная часть потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции (крепежей, приспособлений и т.д.), т.е. после вложения определённых средств.
Результатом проведённого анализа и принятых решений должен являться стандарт переналадки, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для её осуществления (инструмент, оснастка и т.п.). Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, т.е. руководители должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.
Основные моменты, на которые следует обратить внимание, применяя описываемый инструмент:
· Определение чётких целей и требуемого результата работы. Частые ошибки - улучшение ради улучшения либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика. Необходимо помнить про основную цель инструмента и ясно представлять требуемый результат перед началом работ.
· Оценка целесообразности. Во время стадии анализа становится ясно, какой потенциал можно высвободить в результате работ (на сколько сократится переналадка), а также какие вложения для этого потребуются. Нужно убедиться в том, что требуемые вложения целесообразны путём сопоставления эффекта от быстрой переналадки и планируемых затрат.
· Обучение и правильное последовательное следование каждому шагу. Необходимо убедиться в том, что команда чётко понимает последовательность выполняемых шагов, не стоит пропускать какой-либо шаг или сокращать его.
· Стандартизация результата завершает любое улучшение. Результат должен быть стандартизован, а стандарт понятен и точен.
· Формирование привычек и контроль над соблюдением стандарта. Руководители должны контролировать стандарт, а работники ему следовать.
Результатами работ с применением SMED должны являться:
1. Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).
2. Стандартизованное время выполнения переналадки.
3. Стандартизованные места и способы подвоза оснастки и выполнения внешних операций.
4. Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.
Быстрая переналадка обеспечивает гибкость производства и позволяет сократить потери, связанные с:
· перепроизводством;
· избыточными запасами;
· простоями оборудования и операторов.
Данный метод, как и любой другой, имеет свои достоинства и недостатки.
Достоинства: Сокращение времени простоя оборудования, минимизация запасов, ориентация на производство малыми сериями или под заказ, быстрая адаптация к изменениям спроса.
Недостатки: Требует долгосрочной дисциплины и значительных управленческих навыков в области перемен.
Частота и длительность пробных прогонов и корректировки зависит от квалификации инженера-наладчика.
Мне нравится
6Определение
SMED/Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Die - англ. одноминутная замена штампов) - это концепция организации процесса переналадки/переоснастки оборудования, позволяющая значительно сократить затраты времени при переналадке оборудования.
Концепция зародилась в Японии в 1950 г. на машиностроительных заводах, автором концепции является Сигео Синго, который разрабатывал данную концепцию в течение 20 лет (1950 -1970 гг.). Предполагая, что любую переналадку можно осуществить в течение 10 минут, он назвал свою концепцию SMED.
Дальныйшее совершествование SMED привело к появлению концепции OTED (One-Touch Exchange of Die - англ. замена штампов в одно касание) - концепция замены штампов не дольше одной минуты.
Методы SMED/OTED
В основе методов SMED/OTED лежит открытое в 50-х годах XX в. Сигео Синго разделение процесса переналадки на два типа операций:
Внутренние операции переналадки (IED - Internal Exchange of Die) - операции, которые можно выполнить только на остановленном станке, такие как монтаж или удаление штампа.
Внешние операции переналадки (OED - Outernal Exchange of Die) - операции, которые можно выполнить, когда станок еще работает, такие, как транспортировка штампа к месту хранения и от него.
Выделяют 8 основных методов системы SMED, используемых для снижения времени переналадки:
1. Разделение внутренних и внешний операций переналадки
Необходимо четко определить, какие операции переналадки должны выполняться при остановленном станке, а какие могут выполняться при работающем станке.
2. Преобразование внутренних действий во внешние
Преобразование требует пересмотра операций с целью проверки не осталось ли среди действий отнесенных к внутренней переналадке, тех которые на самом деле являются или могут являться внешними.
3. Стандартизация функций, а не формы
Стандартизация формы штампов требует больших затрат, в то время как стандартизация функций требует только однородности деталей, необходимых для операции переналадки. Например, добавление пластины или блока к краю приспособления штампа стандартизирует размеры только этой детали и делает возможным применение одних и тех же зажимных устройство при различных наладках.
4. Применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа
На практике наиболее часто используемое крепежное устройство - болт, но его применение порой требует очень большого времени. Например, болт с 15 витками резьбы, нужно повернуть 14 раз, прежде чем он будет действительно затянут на последнем обороте. Но нужен только последний оборот при затяжке и первый при ослаблении, остальные 13 - потерянные движения. Болты не единственный способ крепления, методы крепления в одно касание, использующие клинья, пальцы, и защелки или пружины как захватные приспособления, просто соединяющие две детали, снижают время установки до секунд.
5. Использование дополнительных приспособлений
Некоторые из задержек, связанные с регулировками при внутренней наладке, можно устранить путем использования стандартных приспособлений. Когда обрабатывается заготовка, закрепленная в одно приспособление, следующая заготовка устанавливается во второе приспособление. Когда обработка первой заготовки закончена, второе приспособление легко ставится на станок для обработки.
6. Применение параллельных операций
Если операция переналадки требует установочных операций со всех сторон станка, и если эти операции выполняет один рабочий, то много времени и сил затрачивается на хождение вокруг станка. Но когда параллельные операции выполняют два человека, время переналадки обычно снижается более чем вдвое благодаря экономиидвижений. Например, операция занимающая у одного рабочего 30 минут, у двоих займет всего 10 минут.
7. Устранение регулировок
Обычно регулировки и пробный пуск занимают 50-70% времени врутреннней наладки. Их устранение дает поразительную экономию времени. Устранение регулировки начинается с осознания того, что установка переключателей/регуляторов и регулировка две разные и самостоятельные функции. Регулировки можно ликвидировать если использовать прибор для точного поределения правильного положения конечного выключателя/регулятора. Тогда единственно необходимая операция это установка переключателя/регулятора. Безусловно, лучшая регулировка - отсутствие регулировки. Например, регулировку можно исключить полностью, когда число положений регулятора ограничено и неизменно.
8. Механизация
Механизацию следует рассматривать тогда, когда приложены все усилия по улучшению процесса переналадки всеми вышеописанными способами. Механизация существенна для замены крупных приспособлений и штампов, литейных и прессовых форм. Закрепление каких-либо деталей может производиться при использовании давления воздуха или масла. Однако, инвестиции в механизацию следует оценивать очень тщательно. При сокращении времени переналадки предыдущими способами с 2 часов до 3 минут, механизация скорее всего уменьшит это время не более чем, еще на минуту.
Стадии внедрения
SMED предусматривает прогрессивный подход к совершенствованию переналадки. При этом необходимо пройти 4 стадии:
Стадия 1
На этой первоначальной стадии не делаются различия между внутренними и внешними действиями. Много внешних действий таких, как поиск инструментов и подготовка штампа, выполняются при остановленном станке. Это вызывает ненужное удлинение переналадки.
Стадия 2
Это наиболее критичная стадия при внедрении SMED. Она предусматривает разделение операций внутренней и внешней наладки. Составьте контрольный листок, включив в него все узлы, условия выполнения операций и шаги, которые нужно выполнть при работающем станке. Затем проверьте функционирование всех узлов чтобы избежать задержек при внутренней наладке. Наконец, нужно исследовать и внедрить наиболее эффективный способ транспортировки штампов и других частей при работе станка.
Стадия 3
Проанализируйте текущий процесс переналадки, чтобы определить, можно ли какое-либо из внутренних действий преобразовать во внешние. Например, разогрев литейной формы, когда станок еще работает, устраняет необходимость разогрева формы во время остановки станка.
Стадия 4
Изучите операции внутренней и внешней наладки с целью выявления дополнительных возможностей для улучшений. Рассмотрите возможности исключения регулировок и изменения методов крепления.
За долгие годы из нескольких сотен усовершенствований SMED наиболее результативными оказались:
- четкое разделение внутренней и внешней переналадки
- по возможности полное преобразование внутренней наладки во внешнюю
- устранение регулировок
- осуществление крепления без винтов
Многие производители уверены: длительная обработка одной крупной партии более эффективна, чем обработка нескольких небольших партий, так как в последнем случае требуется частая переналадка. Однако лидеры отрасли поняли, что верно как раз обратное. Большие партии требуют больших запасов. Большие запасы замораживают большие суммы денег и заставляют заказчиков дольше ждать. Тем самым большие партии снижают коэффициент рентабельности инвестиций (ROI)!
ПРИМЕР : Всерьез быстрой переналадкой занялись на заводе Шинглас в начале 2007 года. Собрали команду на практический пятидневный семинар Кайдзен, его еще называют штурм-прорывом (описан в разделе 14). Никто не верил тогда, что можно переходить по цвету с остановкой в 1-2 минуты или вообще без остановок, а сегодняшние 14 минут перехода по форме нарезки против 114 в 2007г. вообще казались невероятными. Однако сумели разбить бетон в головах людей, освободить сознание от стереотипов и заставить поверить в свои силы.
Получив необходимую информацию, отправились в гемба, чтобы увидеть всё своими глазами. Помимо наблюдения, проводили хронометраж всех операций, записывали их последовательность, обращали внимание на параллельные операции, старались не упустить ни одной детали.
Наша задача была понять, на что же тратится все время? Для ответа на этот вопрос нужно было провести тщательный хронометраж фактического процесса переналадки и разделить процессы внешней и внутренней переналадки. Действия, которые выполняются только при отключенном оборудовании, называются внутренней переналадкой , прочие же операции могут осуществляться до и после фактической переналадки, они не требуют работы производственной линии. Это внешние операции .
При анализе записанных нами при наблюдении действий, стало понятно, что многие операции можно производить, пока оборудование все еще работает, для них не требовалась остановка.
Так, первым шагом к резкому сокращению общего времени переналадки стал перевод множества действий из категории внутренней переналадки в категорию внешней. Эти первичные меры по рационализации не были сильно затратными, но осуществить их было очень сложно, нужно было преодолеть многолетние привычки и сопротивление переменам. Когда большинство бывших внутренних операций перевели во внешние, приступили к следующему шагу - сокращение времени на оставшиеся внутренние операции.
Во время проведения штурм-прорыва мы собрали вместе представителей ремонтной службы, операторов, сотрудников ОТК. Пригласили принять участие в команде представителей завода Технофлекс.
У всех возникло множество идей по сокращению времени переналадки и рационализации процесса. Очень важно было при проведении мозгового штурма предоставить им возможность выдвигать самые разные предложения, даже невероятные. Некоторые из предложенных мер:
Во время штурм-прорыва был заведен механизм совершенствования процесса переналадки, который длится до сих пор:
Очень хорошо и подробно о переналадке написано в книге Сигео Синго «Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства» (Sigeo Singo A Revolution in Manufacturing: The SMED System). Синго считает, что нужно стремиться к произведению переналадки за девять и менее минут, то есть, чтобы время переналадки в минутах выражалось одним числом (single minute).
Сократить время переналадки можно многими способами. Установку и снятие переналаживаемого оборудования можно ускорить, применяя столы с роликами или конвейеры. Также для установки и снятия оснастки может быть приспособлено уже имеющееся подающее оборудование.
Вместо винтов возможно использование гидравлических зажимов наряду с направляющими и упорами для выверки. Штуцеры можно свести вместе, а шланги - соединить с помощью коллектора, чтобы сократить количество подключений и отключений. Установочные винты, требующие специального инструмента, можно заменить на круглые ручки и защелки для быстрого затягивания вручную. Ниже на рисунке приведены примеры функциональных зажимных устройств:
На большинстве предприятий операции с переналаживаемым оборудованием, инструментом и документацией могут быть рационализированы. При помощи ярлычков и визуального контроля оборудование для переналадки и инструменты следует рассортировать и классифицировать по следующим категориям: рабочие, сломанные и подлежащие переделке. В соответствии с классификацией инструменты и документация должны иметь свои постоянные, четко размеченные места хранения, на которые они должны возвращаться после каждого использования. Такое применение системы 5S сделает процесс переналадки менее напряженным для всех его участников.
§ Сделайте видеосъемку процесса и составьте список осуществляемых шагов.
§ Составьте список применяемых в процессе инструментов, штампов, пресс-форм, оснастки и т.д.
§ Решите, где должен располагаться инструмент и другое оборудование перед переналадкой.
§ Определите число мест для расположения необходимого оборудования и сделайте разметку.
§ Установите для каждой переналадки стандартный период времени и определите, как будете его регистрировать.
§ Документируйте время выполнения переналадки и возникающие проблемы, чтобы наметить направления для дальнейшего совершенствования.
Работая над переналадками в СБЕ МИ, в том числе с использованием методов, перечисленных выше, удалось сократить время на переходы с одного вида продукции на другой, а также на замены центрифуг:
Еще один важный (некоторые специалисты считают его самым важным) принцип для сокращения времени переналадок - исключение регулировки .
Нужно понимать различие между установкой и регулировкой - двумя абсолютно разными действиями. При установке правильное положение уже установлено и регулировка не нужна. Например, если конечный выключатель установлен правильно с первого раза, его не нужно регулировать при последующих работах. В этом же примере регулировка означает перемещение конечного выключателя для нахождения правильного положения. Многие считают, что регулировка - неотъемлемая часть установки, но это не так.
Похожая информация.
Источник: "Новости в деталях. Газета поселка Новосинеглазовский", октябрь 2013г.
Благодарим Пресс-центр компании ОМК за предоставление данного материала.
- Кто занимается разработкой стандартов по переналадке и как проходит процесс внедрения?
Рабочая группа, в состав которой входят старший мастер участка, рабочий, технолог участка и нормировщик, создает стандарт - документ, который находится на рабочем месте.
Перед тем как стандартизировать переналадку, необходимо поставить конкретную цель - например, сократить длительность операции, повысить качество выполнения операции, стабилизировать время и качество. Далее рабочая группа по определенной процедуре формирует стандарт на переналадку. При этом рабочая группа должна применять средства улучшения, о которых поговорим чуть ниже. Затем проходит этап обучения рядовых сотрудников работе по стандарту. Последнее - это контроль за исполнением. На данный момент идет второй этап реализации проекта «Стандартизация операций», в рамках которого будут внедряться стандарты на ключевых операциях производственных участков.
- Как это реализуется на практике?
На участке 1.1. мы провели стандартизацию переналадки на сварочном комплексе CAB 300. По результатам наблюдений и хронометража стало ясно, что сварщик для того, чтобы сделать данную технологическую операцию, неоднократно спускался с помоста, брал оснастку, поднимал ее наверх, устанавливал, а потом еще раз повторял те же действия. Также для крепления оснастки у рабочего находились болты разного диаметра, сложности с креплением болтов и прочее. Самое оптимальное решение - расположить оснастку в шаговой доступности от оператора, организовать работу по возможности, без привлечения мостового крана. Кроме того, можно использовать унифицированные детали крепления оснастки. Например, при установке оснастки А необходим один вид болтов и гаек, при установке оснастки В - другой, при установке оснастки С - третий. Комплекты этих болтов и гаек, а также инструмента искать очень долго. При этом для всех видов оснастки можно использовать унифицированный крепеж, для которого необходим один вид инструмента.
Например, очень важна унификация оснастки, чтобы уменьшить вариативность крепления соединительных деталей трубопроводов (СДТ). Самое простое - уменьшение длины резьбы болта крепления оснастки. Например, время на закручивания одного болта - 5 минут, а если этих болтов 20 штук, получается 100 минут? При этом холостое вращение болта составляет 3 минуты, а 2 минуты на затяжку. Получается, если мы устраним холостые движения, то на затяжку 20 болтов будет уходить 40 минут. Соответственно, 60 минут сэкономили. Это простейший пример того, как можно применить улучшения при переналадках - устранить технологические и организационные потери.
- По какому принципу вы выбираете операции, к которым необходимо применить технологическую переналадку?
На заводе реализуется организационный проект «Производственный поток», в рамках которого разработаны карты потока изготовления продукции на каждом участке. Из них расчетным путем определяются операции, являющиеся узким или теоретически узким местом. Это, наглядно видно, когда на определенном этапе изготовления продукции происходит избыточное складирование полуфабрикатов. Мы определили реестр подобных операций, требующих стандартизации, сформировали график разработки стандартов, который выполняется рабочими группами и актуализируется ежемесячно.
- Как еще можно сократить время на переналадку?
Можно максимально сократить время на переналадку, вложив инвестиции и купив новое оборудование и оснастку, затратив миллионы рублей. Но можно пойти путем стандартизации - при этом мы максимально стараемся упростить процедуру без колоссальных капиталовложений. Есть третий вариант - это запустить постоянный процесс улучшения стандарта по переналадке, при этом вовлечь в эту процедуру самих рабочих, потому что только они знают все плюсы и минусы своей деятельности. При мы выяснили, что большинству людей небезразлично то, что они делают. Соответственно, узнать у них, какие есть недостатки и устранить их. Как правило, для этого требуются минимальные вложения и достигается высокий результат. В рамках проекта также запланирована данная работа по улучшению стандартов.
- Какой эффект прогнозируется от внедрения стандартов по переналадке?
Как показывают промежуточные результаты, при стандартизации переналадок на некоторых ключевых операциях возможно сократить длительность на 25-30%, а то и выше - это значит, мы можем выпускать продукции больше, соответственно, и больше зарабатывать. Мы детально описали все шаги оператора, максимально обеспечили сокращение лишних переходов и описали последовательность действий персонала, применение необходимого инструмента, разработали мероприятия по повышению производительности переналадок и прочее. Как я вижу, сейчас необходимо запустить процедуру обучения сотрудников, процесс внедрения улучшений рабочих стандартов, добиться стабильности выполнения стандартов в каждой рабочей смене.
Loading...