Дон Тэппинг - Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег. Почему для любой компании важен «бережливый офис Что может принести Леан-технология

Дон Тэппинг, Энн Данн

Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег

Переводчики А. Залесова, Т. Гутман

Редактор С. Турко

Руководитель проекта С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор В. Муратханов

Компьютерная верстка А. Фоминов

Дизайн обложки DesignDepot

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Прочитав эту книгу, вы:

Научитесь выявлять потери и находить скрытые резервы повышения производительности офисной работы;

Освоите основные инструменты уменьшения потерь: карточки канбан, систему 5S, методы визуализации информации;

Сможете всегда знать, на какой стадии находится каждый процесс и сколько времени нужно для его завершения.

С удовольствием представляю вам книгу «Бережливый офис». За последние двадцать лет бережливое производство стало играть ведущую роль в снижении затрат организаций – как правило производственных – за счет выявления и устранения потерь (работы, не добавляющей ценности, за которую потребитель платить не готов). Тем не менее те же самые инструменты пытаются внедрять и в непроизводственных секторах экономики, в том числе в вооруженных силах, образовании, здравоохранении, финансах и строительстве.

В книге собрана информация об опыте людей, применяющих бережливое производство в самых разных отраслях. Эти пионеры бережливого производства – сэнсэи – за последние десять лет добились значительных успехов в самых разных отраслях, они провели огромную работу по совершенствованию бизнеса. Книга рассказывает об успешном опыте таких первопроходцев и об инструментах, которые они используют.

Любой организационный процесс – будь то принятие заказа на изделия промышленного производства, обработка кредитной карты клиента, медицинское обслуживание в поликлинике – должен удовлетворить потребности потребителя (пациента, клиента).

На страницах этой книги читатель найдет полное руководство по выявлению и устранению затрат с помощью вовлечения в процесс всех сотрудников. Данная книга призвана стать компасом, который укажет вам путь к более бережливому, производительному и эффективному офису. Здесь нет тайн. Мы занимаемся систематическим распространением информации о передовом опыте во всех отраслях и будем рады, если вы поделитесь с нами своими успехами.

Доброго пути!

Дон Тэппинг

Благодарности

Эта книга – пример работы в команде, партнерских отношений и обучения на собственном опыте группы людей, каждый из которых внес свою лепту в ее создание.

На создание книги ушло более пяти лет. Прежде чем она увидела свет, ее содержание неоднократно перерабатывалось и корректировалось.

Огромное спасибо тем, кто внес свой вклад в эту работу. Ниже перечислены имена ее участников:

Том Касасса, CQE/SSBB/PM, головной офис по управлению качеством, Naval Surface Warfare Center, Панама-Сити, штат Флорида;

Кертис Уокер, президент GDC Consulting;

Роджер Кремер, консультант;

Сту Таббс, PhD., специалист в области лидерства, Восточный Университет Мичигана, автор книги «Дискуссии в малых группах» (Small Group Discussion, McGraw-Hill, Inc. 1993);

Дебра Хадфилд, MSN;

Шелег Холмс;

Мы выражаем признательность и вам, читателю и нашему клиенту, за время и силы, которые вы потратили на применение и развитие методов бережливого производства в сфере административной работы. Мы знаем, что это нелегкое дело, и надеемся, что поможем вам в ваших начинаниях. Мы будем рады, если вы поделитесь с нами своими успехами и проблемами. Наш электронный адрес:

Введение

Для чего это нужно?

В первую очередь эта книга предназначена организациям, которые хотят усовершенствовать административные процессы. Прежде всего она будет полезна менеджерам, которые занимаются обучением сотрудников, руководителям, ответственным за внедрение бережливого производства, координаторам непрерывного совершенствования и всем тем, кто занимается оптимизацией потока работ для повышения продуктивности и улучшения итоговых показателей.

Лидеры бизнеса, которые выводят организации на новые рынки, чтобы открыть для себя новые возможности, и стремятся рационализировать текущие бизнес-процессы, чтобы стать более конкурентоспособными, должны неустанно повышать ценность компании для акционеров. Книга «Бережливый офис» принесет им немалую пользу.

Эта книга поможет понять, с какими трудностями сталкиваются изо дня в день работники в самых разных сферах. Авторы убедительно объясняют, почему непрерывное совершенствование должно стать образом жизни. В конце каждой главы авторы подводят итоги, дают вопросники и примеры из практики, которые помогут вам усовершенствовать административную сферу.

Руководителям, работающим в здравоохранении, финансовой сфере, розничной торговле, строительстве и на производстве, эта книга поможет остаться в бизнесе в XXI веке и заложить фундамент для дальнейшего совершенствования компании.

Что внутри?

В книге «Бережливый офис» дается обширный комплекс подробных рекомендаций по созданию бережливого офиса. Следуя им, вы сможете заложить прочный фундамент для применения инструментов бережливого производства. Сотрудники офиса, которые изо дня в день обрабатывают различные запросы, должны знать, что делать, куда обращаться и кого слушать.

Первая часть помогает заложить фундамент для создания бережливого офиса. Здесь рассказывается об основных инструментах и концепциях бережливого производства, о предстоящих изменениях и о внедрении ряда весьма полезных и эффективных инструментов. Все это позволит вам добиться ощутимого прогресса в создании бережливого офиса.

Часть вторая рассказывает о создании систем поддержки, необходимых для совершенствования процессов. Это предполагает детальный анализ текущих процессов, разработку стандартов, которым они должны подчиняться, и выравнивание нагрузки для обеспечения бесперебойного и безостановочного потока работы. Это ядро бережливого офиса, и реализация этой части проекта является самой трудоемкой.

Часть третья посвящена визуальному контролю, средствам защиты от ошибок и системам показателей, которые обеспечат непрерывное совершенствование бережливого офиса. Следует выбрать модели для сравнения, четко определить распределение функций в новой организации, найти тех, кто возьмет на себя роль лидера, обеспечить работу без дефектов. Все это необходимые условия для формирования новой культуры.

Вы можете использовать эту книгу как дополнение к любым другим материалам по непрерывному совершенствованию, которые уже есть в вашем распоряжении. Хотя эта книга отличается обширным охватом материала и содержит все, что вам нужно, следует отметить, что как авторы и специалисты по непрерывному совершенствованию, мы не отвергаем иной образ мышления. Ни одна книга не может помочь организации избавиться от всех проблем. Мы искренне верим, что наша книга и примеры, которые она содержит, помогут вам найти ответы на многие вопросы, которые встают перед вами при создании бережливого офиса.

Как извлечь из книги максимальную пользу

Применяя концепции и инструменты, о которых рассказывается в этой книге, вы сможете создать систему, которая, будучи составной частью бережливой организации, обеспечит контроль процессов и усовершенствует их (позволит избавиться от деятельности, не добавляющей ценности).

Руководитель проекта, ПАО "Криогенмаш"

Есть известный пример экономии средств: авиакомпания American Airlines сэкономила $40 тысяч в год лишь на том, что убрала из салата для пассажиров первого класса одну оливку. Сколько подобных предложений реализовано? Сколько предложений по улучшениям от сотрудников, влияющих на экономические показатели компании, не дошло до реализации? Даже не было обсуждено? Как вовлечь сотрудников компании в процесс улучшений, когда каждый сотрудник видит точку своего влияния на процессы в компании? Попробуем ответить на эти вопросы на примере реализации проектов «Бережливое производство» и «Бережливый офис» в компании «Криогенмаш».

Реализация проектов «5С» в ПАО «Криогенмаш» началась в 2013 году с девяти «пилотных» участков на производстве. Этому предшествовала выработка видения определяющего результата и согласования перемен со стратегическими целями компании. Реализация каждого «пилота» начиналась с обучающего семинара и практического занятия. Команды участников, пройдя обучение, приступали к реализации мероприятий, разработанных мастерами производственных участков совместно с начальником цеха и его заместителем, методическую помощь и сопровождение осуществлял проектный офис внедрения проектов изменений. Тогда же, в 2013 году, в качестве «пилотов» были выбраны конструкторские и финансовые подразделения компании. В 2014 году произошло развертывание проектов «5С» на все подразделения. На данный момент в «Криогенмаш» в реализацию проектов «Бережливое производство - Бережливый офис - 5С» вовлечены 100% сотрудников компании.

Перед реализацией проектов «5С» были поставлены следующие цели:

Рациональная организация рабочего места. Под этим подразумевается удобство, функциональность и комфорт рабочего места, сокращение потерь на рабочем месте, своевременное обеспечение рабочего места всем необходимым для выполнения задач;
Безопасность на рабочем месте (снижение рисков);
Повышение качества работы;
Дополнительная мотивация за счет организации комфортных рабочих мест.

Для достижения целей проекта необходимо было сформировать команды. В офисе была сформирована команда из сотрудников разных подразделений для развертывания проекта на «пилотном» участке. Далее предполагалось, что полученный на «пилоте» опыт они применят в своих подразделениях. Данная тактика сработала, что позволило сократить время на развертывание проекта. В течении года команда прошла все шаги в одном из подразделений и перешла к развертыванию проекта во всей компании, что позволило сократить сроки вывода подразделений на 5-е «С» до 6 месяцев. В производстве были организованы «пилотные» участки в каждом цехе. За процессом реализации «пилотов» пристально следили все работники цехов. Кто-то высказывал сомнения, другие отрицали предлагаемые новые подходы в «наведении порядка», но самые смелые решили внедрить на своем участке принципы рациональной организации рабочего места без всякого приказа и развернули проект на своем участке самостоятельно. То есть успех коллег стал мотивирующим фактором. Это пример лидерства сотрудников в реализации проектов «5С», а лидерство это основа и залог успешной реализации проектов по изменениям, как на производстве, так и в офисе.

На начальном этапе реализации проектов «5С» было проведено анкетирование работников офиса и производства по потерям, с которыми сталкиваются сотрудники компании, для выбора стратегии работы по их минимизации. Для офисных подразделений результатом стала разработка планов мероприятий по сокращению потерь, а для производственных подразделений инструментом по сокращению потерь стали совещания по решению проблем. На «пилотных» участках производства были размещены «Листы решения проблем» куда каждый работник может внести любую проблему, которая, по его мнению, влияет на производственный процесс на его рабочем месте. Далее, бригадир или мастер вносят решение по проблеме и, либо решают проблему на месте, то есть дают обратную связь сотруднику по проблеме, либо направляют запрос в соответствующие службы и включают в повестку еженедельного совещания по решению проблем. На совещании проводится администрирование проблемных вопросов, с целью ускорения принятия решения. Сложные вопросы выносятся на уровень ТОП-менеджеров компании. В дальнейшем, данная практика была применена и для офиса. По ведущейся статистике в подразделениях компании решается от 90 до 98% проблем. Так как решение любой проблемы является улучшением, то преобразование проблем в предложения по улучшению рабочих мест закономерно: это и мотивирующий формат за счет рациональной организации рабочего места - выполненного мелкого ремонта или закупки дополнительных приспособлений, так и изменение бизнес-процессов, дающих экономический эффект в рамках всей компании.

Одним из факторов успешного старта проектов «5С» в производстве и офисе стал проект «Масштабной модернизация производства». «Криогенмаш» до 2015 года произвел ремонт офисного здания и построил новый производственный комплекс. Теперь офис компании и производство размещены на одной площадке, а не на двух отдаленных, как ранее, а три цеха размещаются в одном двухэтажном здании. Для успешного переезда в новые площади необходимо было выполнить этап «1С» («Сортировка») на старой площадке. Сотрудникам пришлось поменять своё отношение к используемому пространству, они стали понимать, что на новом производстве на ограниченной площади необходимо разместить всё необходимое для работы более компактно. Скоординированные действия команд «5С» позволили организовать переезд офиса в сжатые сроки и предотвратить перемещение на новую площадку около 10-ти тонн макулатуры 30-ти тонн металлолома. При этом офисные подразделения начинали работать в день переезда. Для конструкторских подразделений, насчитывающих несколько сотен человек, поэтапный переезд (одно подразделение в день) длился 10 дней. Реализация проекта позволила компании не только сократить расходы на эту операцию «тотального исхода», но и получить прибыль за счет реализации неликвидов.

Результатом завершения этапа «2С» («Свои места для всего») стало нанесение дополнительной маркировки в шкафах с целью удобства поиска документации в офисных подразделениях и определение мест хранения инструментов и приспособлений на производстве. Здесь решается вопрос всеобщего доступа к документам и информации в офисе и общего доступа к инструментам всех сотрудников производственных участков - переход от личного использования производственных возможностей компании к общему. Так как ранее весь используемый инструмент мог храниться у одного рабочего, то определив место хранения инструмента на участке в общем доступе для нескольких бригад, мы решаем вопрос снижения закупки дополнительного инструмента и максимальной загрузки используемой малой механизации. Для офиса это доступ любого сотрудника подразделения к информации по выполняемым задачам, например, в случае оперативной замены исполнителя по болезни одного из сотрудников или командной работы над выполнением заданий. Выполнение этапа «2С» позволяет использовать минимально-достаточный объем ресурсов компании. Дополнительно, с целью снижения промышленных рисков, на этапе «2С» проведена маркировка опасных мест на производстве. Предварительно, совместно с отделом охраны труда и промышленной безопасности предприятия, командой проекта была проведена оценка рисков нового производственного комплекса. Риски были классифицированы и занесены в реестр рисков. Если мероприятие по снижению риска предусматривало применение маркировки, то оно вносилось в план мероприятий по реализации этапа «2С». Выполнение этапа «2С» дало экономию средств за счет оптимального и рационального использования фондов компании и снижения промышленных рисков.

Мнение участника проекта «Бережливое производство - 5С» (Начальник цеха):

«Когда мы начали первый пилот, я вспомнил интересную цитату Г. Форда: «Когда кажется, что весь мир настроен против тебя, помни, что самолёт взлетает против ветра!». В конечном счете, порядок, и только порядок, создает свободу, беспорядок - создает рабство. Как любой новый проект «с наскока» в производстве не внедрить. Нужна постепенность, вовлеченность, заинтересованность и желание изменить существующую ситуацию. Цель реализации проекта, как и цель любого обучения - научить обходиться без учителя, самим поддерживать порядок на своих рабочих местах и в цехе. При внедрении проекта «Бережливое производство» мы сократим издержки на каждом рабочем месте и, тем самым, снизим сроки изготовления деталей и узлов, что в свою очередь приведет к снижению себестоимости изготовленной продукции. Самое главное проводить регулярный мониторинг удовлетворенности работников».

Для закрепления достигнутых результатов на предыдущих этапах были разработаны стандарты чистоты рабочих мест. С целью поддержания дисциплины исполнения стандартов чистоты, командами внедрения «5С» проводятся аудиты рабочих мест подразделений. Команды «5С» сформированы в каждом подразделении из сотрудников компании с минимальным отвлечением от основной деятельности. Аудиты проводятся командами совместно с руководителями и перекрёстно, когда участники команд выходят в подразделения друг к другу для проверки. По результатам аудитов определяются лучшие рабочие места и лучшие подразделения. Сотрудники, достигшие лучших результатов на рабочих местах, удостаиваются табличек «Лучшее рабочее место «5С», что является дополнительным стимулом для поддержания порядка. Для мотивации и информирования сотрудников, начиная с мая 2015 года, разработан и внедрен «Информационный листок» в котором освещается реализация проектов «5С» и других проектов изменений. «Информационный листок» необходим для регулярного и своевременного информирования сотрудников компании о результатах проектов изменений в ПАО «Криогенмаш». В нём обязательно размещаются фотографии лидера изменений, лучших участников проектов за месяц и лучшего подразделения и размещается информация по реализации проектов в подразделениях компании.

«Для того чтобы определить на сколько важно внедрение проекта «Бережливый офис - 5С» в конструкторском институте, нужно задаться вопросом - чем же отличается современное предприятие от несовременного? В истории нашего предприятия уже был период перехода к новым технологиям. Сегодня уже стало привычным то, что почти всю работу сотрудники института делают на компьютере: чертежи, расчеты, составление спецификаций - все выполняется с помощью специализированного программного обеспечения.

Электронный документооборот, архив - это для нас уже стало нормой, а десять лет назад только воплощалось в жизнь. Это был необходимый переход, для поддержания конкурентоспособности нашего предприятия. Но сегодня успешность компании зависит не столько от того какие современные компьютерные средства применены, сколько от разработки и применения оптимальных процессов. Рабочий процесс - это действия сотрудников. Но действия могут быть разными - есть полезные действия, которые направлены на создание продукции, и, в конечном счете, на получение прибыли, а есть и действия не направленные на создание продукции и несущие потери: хождения, согласования, ожидания, простои. И то, что сейчас, на нашем предприятии, внедряется система «5С» - для нас очень актуальный шаг. За время внедрения мы стали задумываться о своей работе - на что уходит наше рабочее время, как минимизировать потери».

На этапе «4С» для офисных подразделений, совместно с командами «5С», были выбраны к разработке стандарты, которые влияют на затраты по содержанию офиса. За год реализации проектов «5С» удалось сократить расходы на закупку бумаги на 40%, применив стандарт обеспечения бумагой подразделений. Для каждого подразделения разработан стандарт канцелярии, в котором указано, что должно быть на рабочем столе у сотрудника и что должно храниться в неснижаемом запасе подразделения. Стандарт позволяет осуществлять закупку канцелярии по «Канбану»: ответственный сотрудник подразделения раз в квартал заполняет карточку «Канбан» и вносит в неё все принадлежности, которых не хватает по стандарту, в месте размещения неснижаемого запаса, и направляет заявку в отдел материального обеспечения для закупки. Предполагаем, что закупки канцелярии с применением карточек «Канбан» позволят снизить расходы на канцелярию на 10%. В плане, совместно с командами, разработать и выполнить мероприятия по сокращению расходов на содержание рабочих мест. Задачу по сокращению затрат на содержание рабочего места возможно решить и директивно, через уплотнение размещения сотрудников, но тогда, есть риск демотивации сотрудников. Важно чтобы данные мероприятия шли от самих сотрудников и команд по внедрению «5С» в подразделениях, тогда возможно поменять парадигму постоянных расходов, «освоения бюджета», на парадигму «Бережливого производства» - минимальной достаточности всего, что необходимо для работы. Опыт, полученный в офисе, мы применим и на производстве в виде создания механизма комплектации рабочих мест инструментом и материалами. Для производственных подразделений на этапе «4С» будут разработаны карты «Стандартных операционных процедур». В данных картах описываются действия персонала, с которыми они сталкиваются каждый день, по проверке оборудования, замене инструмента, обслуживания выполняемого оператором, с указанием шагов по выполнению процедур и иллюстрациями в виде фотографий мест контроля. Карты «Стандартных операционных процедур» служат залогом соблюдения стандартов предприятия, правильных действий персонала при возникновении опасных ситуаций и снижению потерь в процессе производства. Здесь проекты «5С» взаимодействует с проектами «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)» и «Встроенное качество (TQM)», то есть являются основой для последующих проектов изменений.

Мнение участника проекта «Бережливый офис - 5С» (лидер рабочей группы 5С):

«В новом помещении мы должны соответствовать новым требованиям. Проект позволяет прививать каждому ответственность за организацию своего рабочего места. Вижу, что рациональная организация рабочих мест приводит к правильной организации административных и производственных процессов, потому что теперь каждый задумывается, как сделать оптимально, а не как попало».

На этапе 5-го «С» («Дисциплина исполнения и совершенствование») в подразделениях следует использовать как «Доски управления эффективностью руководителя подразделения», так и «Доски непрерывных улучшений». Применение таких инструментов опробовано в конструкторских подразделениях, как первых вышедших на этап «5С». «Доски управления эффективностью руководителя» включают в себя отображение показателей эффективности подразделения (КПЭ), план мероприятий на неделю, с отметкой статуса выполнения, проблемы сотрудников, мероприятия охраны труда и промышленной безопасности на которые необходимо обратить внимание и статус аудитов «5С». Проблемы сотрудников, для руководителя это дополнительные возможности по улучшениям. Помимо упомянутого выше совещания по решению проблем, где обсуждаются текущие бытовые вопросы и вопросы обеспечения, руководитель может преобразовывать проблемы, как в предложения малых улучшений, так и в «малые проекты» по улучшению бизнес-процессов. Для предложений организационно-технических мероприятий и рационализаторских предложений в подразделениях вводятся «Доски непрерывных улучшений». Данные доски служат цели визуализации мероприятий по влиянию подразделений на себестоимость выпускаемой продукции. Передовыми в этом направлении стали два конструкторских подразделения, показавших эффекты в 2015 году. Визуализация проектов по улучшениям важна, так как они выполняются сверх текущего месячного задания и повышение внимания к ним, за счет обозначения статуса на досках, а также выполненные выплаты по реализованным мероприятиям, обеспечивают дополнительную мотивацию к реализации у остальных сотрудников подразделения. В 2016 году все офисные подразделения в ПАО «Криогенмаш» выйдут на этап «5С (Совершенствование)» и инструмент «Доска непрерывных улучшений» будет внедрен в каждом из них. В производстве появятся «Доски предложений по улучшению малыми шагами».

«Доски управления эффективностью руководителя» позволяют производить оценку загрузки сотрудников подразделения, оперативно выравнивать загрузку, отслеживать и анализировать потери (больничные листы, отпуска, простои). На основании анализа загрузки и потерь подразделения проводится прогноз загрузки на последующие периоды. Это инструмент по снижению рисков срыва сроков работ. На доски выносятся благодарности по секторам и отделу. Заполнение досок не занимает много времени, но позволяет увидеть реальную картину загрузки подразделения и возникающие проблемы».

Мнение участника проекта «Бережливый офис - 5С» (руководитель подразделения):

«Применение «Доски непрерывных улучшений» позволяет системно подойти к решению поставленных задач и довести до сотрудников подразделения и руководителей всех уровней информацию по непрерывным улучшениям в подразделении, а также отобразить показатели планового ожидаемого эффекта и подтверждённого эффекта по каждому улучшению. В целом «Доска непрерывных улучшений» представляет собой план повышения эффективности в подразделении, а так же является средством мотивации сотрудников в форме выплат вознаграждений от подтверждённого эффекта конкретного улучшения».

Проекты «Бережливое производство - Бережливый офис - 5С» позволяют сотрудникам компании реализовать мини-проекты улучшений. Здесь есть все, как у большого проекта: заказчики, цели, задачи, роли участников, план и бюджет. Все участники проекта, команда и сотрудники компании, приобретают опыт бережливого производства. Например, решая задачу по стандарту канцелярии, команда добивается экономического эффекта за счет организации поставок по «Канбан» и «Точно-в-срок». Получив опыт применения данных инструментов, применять его при закупках материалов для производства в масштабах компании. Проекты «5С» позволяют перейти от небольших не затратных проектов к крупным, в которых высоки финансовые риски, в случае если неправильно понята и применена методика. Задача руководителя проектов (тренера) показать, дать методику, команде по работе с потерями, сопровождать изменения и концентрировать внимание команды на запланированном результате.

Реализация проектов «5С» в подразделениях компании позволяет решить, помимо задач проектов, задачи по формированию команд реформаторов в каждом подразделении. Руководитель проектов «5С» в компании получает возможность ознакомиться с текущей ситуацией в компании, наладить коммуникации с подразделениями, запустить механизм «малых улучшений» и подготовить фундамент к реализации более масштабных проектов, таких как, например, «Картирование потока создания ценности». Дополнительно решается задача по выявлению лидеров из числа сотрудников компании, на которых осуществляется опора при реализации проектов изменений. Только выполнив все шаги и выведя подразделения на 5-е «С» («Совершенствование») возможно получить максимальный эффект. Данный эффект выражается, как в экономическом эффекте от предложений по улучшениям, так и в изменении сознания сотрудников компании. Для себя мы ответили на вопрос необходимости внедрения «5С». Желаем другим российским компаниям получить положительный опыт внедрения инструментов «Бережливого производства» через вовлечение сотрудников в улучшения.

Антон Маркин, Сергей Огнев

Цель бережливого производства — избавиться от всех потерь и не создающих ценность операций в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного (бережливого) производства. Это позволит компании сохранить глобальную конкурентоспособность, расширить квалификацию рабочих и создать безопасные условия для труда.

Основные инструменты бережливого производства используются для того, чтобы:

быстро и эффективно выявлять и устранять потери;
усилить обмен информацией на всех уровнях организации;
уменьшить затраты, повысить качество и безопасность при производстве товаров или оказании услуг;
стимулировать совершенствование производства и дать работникам возможность реализовывать улучшения самостоятельно.

Обратите внимание на следующие важные моменты, показанные на иллюстрации.

Система конвейерной сборки автомобилей , в сочетании с особенностями японского рынка, экономические факторы и ситуация, сложившаяся в автомобильной промышленности в 30-е годы, — все это привело к тому, что Toyota пришлось разрабатывать новые способы реализации идей Форда на практике (появился принцип ). Toyota не могла выпускать автомобили в таких масштабах, чтобы конкурировать с производителями из Соединенных Штатов, поэтому компании требовалось существенно повысить эффективность производства сохраняя малые объемы выпуска (Япония — маленькая страна, нуждающаяся в разнообразной продукции).
Тайити Оно путешествовал по Америке в 1950-х гг. и посетил несколько американских автомобильных заводов. Но больше всего его поразили американские продовольственные магазины с их системой пополнения запасов. Изучив принципы работы супермаркета (в котором покупатели рассчитывают получить то, что им требуется, тогда, когда им это требуется), Оно вернулся в Японию, где создал вытягивающую систему супермаркета, которая дополнила принцип «точно вовремя».
После многолетней доработки и улучшений эти идеи пришли в США и Европу в виде инструментов бережливого производства — кайдзен и карты потока создания ценности. Следующим логическим шагом стала разработка общих принципов управления потоком создания ценности (Value Stream Management for the Lean Office, Productivity Press, 2003).

Из представленного здесь краткого описания концепции бережливого производства следует запомнить одну важную мысль: сегодня новый подход завоевывает все больше стран и успешно реализуется на практике во всем мире. Он отлично зарекомендовал себя во всех отраслях экономики при администрировании процессов любого рода.

Руководство и сотрудники Toyota Motor Corporation придерживаются принципов бережливого производства уже более 60 лет — но по-прежнему считают, что они лишь в начале пути!

ПОЧЕМУ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?

В основе концепции бережливого производства лежит стремление быстро и эффективно удовлетворить требования потребителей. Организация, построенная по традиционной модели, привыкла постоянно повышать цены, но в 1990-х гг. потребители стали требовать их снижения. По мере того как росли цены на сырье и материалы, а также затраты на медицинское обслуживание и оплату труда, единственным способом удовлетворить требования потребителей и сохранить бизнес стало снижение внутренних расходов. Чтобы удовлетворить требования потребителей, компаниям пришлось внедрять методы бережливого производства, адаптируя их под себя. «Новый» потребитель был не готов платить за потери в производственных процессах и очень хорошо представлял, какой должна быть стоимость продукта. Таким образом, чтобы сохранить существующий бизнес и быть максимально готовыми к новым возможностям, компаниям пришлось сконцентрироваться на внутренних издержках.

На следующей иллюстрации показаны модели традиционного и бережливого производства:

ЗАЧЕМ В ОФИСЕ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?

Руководители компаний осознали, что сокращать затраты следует во всех аспектах бизнеса. Впервые новые принципы были использованы в производстве, но более шестидесяти процентов затрат приходится на административные процессы. Теперь принципы бережливого производства с большим успехом применяются в отделах по работе с клиентами, в бухгалтерии, финансовых и ИТ-отделах компаний в самых разных отраслях. Принципы бережливого производства можно использовать не только в производстве.

По сути, нет большой разницы между производственными процессами и процессами, которые выполняются вне производственного цеха:

получением заказа от клиента;
выставлением счета;
выполнением чертежей;
приемом на лечение или выпиской из больницы пациента;
заполнением бланка на получение медицинской страховки;
подачей заявления о выплате страхового возмещения;
составлением оферты;
приемом заказа через Интернет;
подачей заявки на ипотечный кредит;
открытием текущего счета в местном банке;
открытием сберегательного счета;
приемом на работу нового сотрудника.

Все эти операции предусматривают взаимодействие, в ходе которого организация производит товар или оказывает услугу с целью удовлетворить клиента и получить прибыль. Вместе с глобализацией экономики на местный рынок приходят зарубежные компании, предлагая похожие товары и услуги. Поэтому крайне важно, чтобы затраты компании оставались на одном уровне или даже уменьшались при неизменном уровне обслуживания. Этого можно добиться, применяя в офисе принципы бережливого производства.

Независимо от сферы деятельности в организации существуют задачи и процессы, которые можно и нужно стандартизировать, упростить и сделать как можно более эффективными. Концепция бережливого офиса предлагает отличные инструменты для устранения вариаций, которые приводят к потерям. К примеру:

Процедуру приема заказа от клиента, которая занимает 4 минуты, можно изменить так, чтобы на нее уходило 60 секунд.
Процедуру выставления счета, для которой требуется два человека (и несколько дней), можно изменить так, чтобы счет составлялся одним человеком в течение часа. В результате второй человек сможет выполнить какую-либо другую работу в отделе, который испытывает недостаток персонала.
Процедуру утверждения чертежа и его передачи на следующий этап производства, на которую обычно уходит две недели, можно ускорить до одного дня.
На оформление необходимых документов до или после хирургической операции можно тратить не час, а тридцать минут.
Процедуру рассмотрения требования страхового возмещения можно изменить так, чтобы на нее вместо двух-трех дней уходило меньше восьми часов.
Порядок рассмотрения заявки на ипотечный кредит можно изменить так, чтобы решение принималось не за пять дней, а менее чем за восемь часов.

Самое важное, что нужно запомнить о , — то, что данная управленческая технология доказала свою эффективность во всех сферах бизнеса. Инструменты и приемы, описанные в этой книге, стали результатом наших многолетних исследований и практической работы. И теперь вы тоже можете воспользоваться ими, чтобы сделать работу своей организации более эффективной и добиться впечатляющих результатов.

РЕЗЮМЕ

Цель первой главы — помочь читателю получить общее представление о концепции бережливого производства. Когда все сотрудники вашей организации поймут базовые принципы нового подхода к работе, вам будет легче внедрить инструменты бережливого производства на практике.

Объясните своим работникам простую идею устранения потерь.
Продолжайте читать о бережливом производстве в разных источниках. Чем больше вы узнаете об этой концепции, тем легче вам будет адаптировать ее к потребностям своей организации.
Поддерживайте в своей организации открытый диалог о бережливом производстве и его цели.
Бережливое производство дополняет другие управленческие технологии, такие как всеобщее управление качеством, и т. д.
Концепция бережливого производства объединила в себе принципы работы предприятий из самых разных стран.
Бережливому производству необходимо учиться.
Возможно, этот подход для вас новый, поэтому, пытаясь его освоить, не торопитесь.
Создайте условия, стимулирующие изучение этой концепции.

Любой компании очень просто увидеть, как организован материальный поток: производство или торговля. Поток движения информации, документов в офисе гораздо менее очевиден. Но обратить внимание на него, найти и устранить потери так же важно, как устранить потери на производстве. Почему – рассказывает консультант по бережливому производству Сергей Гусаковский.

На сегодня, как правило, работа офиса вызывает у большинства сотрудников неоднозначное отношение. Это и понятно: заявки приходят от клиентов в самое разное время, планирование работ требует согласования между отделами, планы по продажам, на которых основывается работа снабжения, не выполняются, записи в базу CRM вносятся с опозданием, накладные в бухгалтерию поступают к подготовке месячного отчета и т.д. Смотришь на все эти проблемы и, на первый взгляд, кто виноват - не понятно, как решить - не ясно.

Но, очевидно, что от скорости принятия решений, количества времени на составление документов, на подписание (ожидание) напрямую зависит скорость развития бизнеса.

При составлении карт создания ценности во многих предприятиях оказывается, что время, необходимое на производство (создание) продукта составляет часто менее 1/3 от общего цикла выполнения заказа для клиента. Оставшееся время уходит на ожидание прохождения информации внутри предприятия.

Вот простой пример, который показывает, как важно хорошо организовать работу с информацией.

Если представить, что работник тратит в день 10 минут на поиск информации, то из расчета 8 рабочих часов (480 минут минус обеды 60 минут и перерывы 20 минут, остается 400 минут) потери составляют 2,5% рабочего времени.

Теперь давайте подсчитаем, сколько это стоит в деньгах для компании. Для этого перемножим количество офисных сотрудников на количество рабочих дней и на среднюю заработную плату (принимаем за среднюю зарплату в день 300 000 рублей). В результате, мы узнаем, во сколько нам ежегодно обходится поиск информации.

Стоимость поиска информации на одного сотрудника в день:

300 000 x 2,5% = 7 500 руб.

Стоимость затрат на поиск информации на весь в офис. Допустим, офис из 50 человек:

7 500 x 50 = 375 000 руб.

А в год? Предположим, в году 240 рабочих дней:

375 000 x 240 = 90 000 000 руб.

Получается, что при 50 офисных работниках компания в год тратит на поиск необходимой информации 90 млн рублей! И это только один вид потерь, а их много больше.

Потерями в документообороте необходимо управлять, сокращать их, а не ссылаться на них как на ограничения системы.

Многие компании создают у себя стандарты качества ИСО и на этом успокаиваются: есть стандарт, значит проблем нет. Но это не так.

Представим ситуацию, в которой люди приходят на работу в компанию, где существует система стандартизированных бизнес-процессов, и даже была проведена сертификация по стандартам качества ИСО. Стандарт есть - душа директора спокойна! Однако все не так чудесно - останавливаться нельзя. ИСО 9004 говорит о необходимости изменений и усовершенствований, а на сегодня на предприятиях этого часто не происходит.

Процесс должен оптимизироваться - в нем должны устраняться потери. Таким образом, создается система жизнедеятельности: кровь (документы) в офисе постоянно двигаются, а не стоят или перемещаются рывками.

Здоровым ли будет организм, если кровь перемещается рывками?

Вот типичные узкие места , которые при помощи технологии бережливого производства можно выявить в офисах.

Высокая загруженность
Срок согласования
Срок составления документа
Срок подписания документа
Срок прохождения документа
Срок доведения до исполнителя
Необходимость дополнения-доработки документа
Потеря актуальности решения
Малое взаимодействие между подразделениями
Лишняя отчетность
Лишние запросы
Слабая компьютеризация офиса
Ограничения в доступности оргтехники
Отсутствие обратной связи
Дублирование информации (низкая ответственность)
Сложноорганизованные архивы (порядок хранения информации)
Система подписания документа
Отсутствие системы делегирования

Список узких мест можно дополнять, но самое главное необходимо начинать работу по их расшивке - т.е. по сокращению времени необходимого в офисе компании для прохождения каждого документа от момента его возникновения до исполнения.

Первым шагом будет сбор статистики и анализ, сколько времени «съедает» каждое из узких мест.

Для примера приведу данные по анализу потерь работниками крупного производственного предприятия (2500 сотрудников), которые проанализировали работу в своем отделе и в целом по заводоуправлению.

Потери, которые существуют и влияют на офисные процессы, ранжировались по 10 балльной системе:

Отдел, в котором работает опрашиваемый (цветом выделены наиболее существенные значения):

В целом по заводу:

Из данных, полученных в результате анализа, мы видим, что и в работе отдела, и в целом на предприятии наибольшими определены потери в «ожидании».

Необходимо изменить процесс движения документов, определить жесткие сроки нахождения документов в каждом отделе. Одно из решений - автоматизация документооборота, но такой подход иногда может научить скрывать потери.

Часто автоматизация не повышает эффективность, а лишь автоматизирует тот «беспорядок», который в компании существует. Поэтому первым шагом необходимо оптимизировать движение информации и только после этого ее автоматизировать.

Также из анализа видно, что в компании имеется большой разрыв в значении потерь в транспортировке - это означает, что отсутствуют правила в передвижении документов внутри предприятия. Сокращение вариантов движения документов поможет решить и наибольшую проблему - ожидание.

Как оптимизировать офисный процесс?

Сотрудники должны сами принимать для себя решение, какой метод или инструмент использовать. Вот некоторые инструменты:

1. Исключение лишних звеньев

2. Преобразование согласования документов из последовательного в параллельный процесс

3. Создание информационных карт движения информации

4. Создание механизма (инструментов) определения местонахождения документа

5. Создание базы «рыба документов» - шаблонов

6. Создание и запуск электронной базы документооборота

7. Постоянное сокращение «запасов» документов на рабочих столах

8. Минимизация документации

9. Изменение оргструктуры в плоскую структуру с делегированием полномочий

10. Введение культуры делопроизводства как исполнительской дисциплины

11. Внедрение инноваций.

Список инструментов можно дополнять. Но подчеркну главное - эффективная работа офиса, это то, чем нужно серьезно заниматься.

Если вы не предпримите активных шагов, то существующие офисные процессы, управление персоналом, документооборот могут тормозить и останавливать развитие компании даже больше, чем ограничения рынка или конкуренты.

В завершении - схема бережливого производства, которая актуальна и для построения бережливого офиса.

Сергей Гусаковский

Консультационный партнер компании «Ключевые решения», консультант по бережливому производству и управлению финансами.

Интерим-менеджер по управлению компаниями.

Консультант по управлению и организационному развитию.

Руководитель проектов внедрения ЛИН подхода (бережливого производства) в бизнесе.

Бережливый офис - составляющая концепции бережливого производства с уникальной технологией сокращения затрат, проецируемая на офис. Бережливый офис - наиболее современный эффективный инструмент для борьбы с потерями.

Предлагаю рассмотреть следующие виды потерь:

1. Незавершенная работа - 70% распоряжений начальства не доводится до конца по различным причинам.

2. Ошибки в документах - в данном случае дополнительное время уходит на исправления, то есть повторную работу с документами.

3. Выполнение ненужной работы. Порядка 50% из «незавершенных» 70% при глубоком анализе оказываются ненужными. При этом на процессы были потрачены время, силы и средства.

4. Лишние этапы в процессах. Процесс - живой организм, который необходимо постоянно совершенствовать, сокращая ненужные этапы. Достигается это различными способами: от внедрения простых автоматизированных систем до совмещения работником определенных функций.

5. Ожидание поступления работы.

6. Лишние передвижения. Например, один принтер, который находится в труднодоступном месте open space, где работают 40 сотрудников. К таким потерям можно отнести также передвижения за водой, кофе, чаем, посещение туалетных комнат, столовой и курилок. Все, что нужно человеку для его непосредственной деятельности в течение дня, должно быть максимально доступно - чем больше удаленность, тем больше времени позволяет себе сотрудник тратить на перемещения. При этом важно соблюдение принципа «открытых дверей».

7. Чрезмерный контроль. Периодически контроль стоит дороже, чем сам процесс: например, контроль за перемещением документов из отдела в отдел. Данная функция лежит на плечах нескольких сотрудников, которые получают заработную плату, составляют множественные отчеты и прочее, тогда как сам процесс не стоит и пятой части. Такой контроль должен вести руководитель подразделения совместно с сотрудниками, постоянно совершенствуя и делая его более эффективным.

8. Время на разговоры. Нельзя забывать, что любой спорный вопрос или недовольство сотрудники будут обсуждать, тратя тем самым драгоценное время. Поэтому вся информация о жизнедеятельности офиса и сотрудника в нем должна быть максимально открыта. Сотрудники должны точно знать, где взять и как донести ту или иную информацию, когда выдается заработная плата, как начисляются бонусы, где находится столовая, магазин, курилка и так далее.

Основная цель - не просто одноразово выявить эти ошибки, но и устранить их. Самый распространенный инструмент борьбы с потерями в офисе - система 5S - система рационализации рабочего места. В нее входят 5 составляющих: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование .

Сортировка означает, что с рабочего места удаляются все предметы, которые не нужны для текущей деятельности. Простой принцип определения «необходимости» вещи: если вы задумываетесь, нужна ли вам вещь, значит, она вам не нужна. Главный принцип сортировки - только то, что нужно; только в том количестве, которое нужно; только тогда, когда нужно.

Второй этап - соблюдение порядка, то есть рациональное размещение: все предметы расположены так, чтобы их легко было использовать, и маркированы таким образом, чтобы любой сотрудник мог быстро найти то, что ему нужно.

Соблюдение чистоты - обеспечение порядка на рабочем месте, постоянное его поддержание. Я считаю, что чистоту рабочего места должен поддерживать сам сотрудник.

Четвертый этап - стандартизация - создание унифицированного подхода к выполнению заданий и процедур. При помощи стандартизации можно добиться понятный для всех и простой в использовании контрольный лист.

И, наконец, пятый этап - непрерывное совершенствование.

В России, на мой взгляд, пока применение данной системы не развито: много о ней говорят, но на практике мало кто использует. В «Премьер-Сервис» мы стремимся к полному переходу на 5s. Это процесс постоянный. Отдельные примеры можно привести уже сейчас: у нас в офисе раньше было много свободных рабочих мест за счет выездных работников. Теперь же каждый компьютер закреплен за тремя сотрудниками, что позволило сэкономить место и ресурсы. Следующим этапом станет полный отказ от привязки к месту. Любой сотрудник, придя на работу, сможет занять любое свободное место, выполнить работу и уйти.

Также в «Премьер-Сервис» активно используется принцип «взаимозаменяемости» : каждый сотрудник может работать на 3 позициях, и на каждую позицию приходится по три сотрудника. Данная система позволяет оптимизировать работу офиса в целом. Добиться такого результата удалось благодаря специально выстроенной схеме обучения и организации работы с персоналом, принятой в нашей компании.

Кроме того, несколько лет назад мы приняли программу «улучшения качества жизни сотрудников» , которая касается стандартизации в офисе. Естественно, все сотрудники имеют один и тот же офисный набор (стол, кресло, компьютер и так далее), но мы не забываем о том, что у всех работников различные физические данные, поэтому приводим их рабочие места в соответствии с пожеланиями: кому-то необходимо кресло, учитывающие индивидуальные особенности строения человека, кому-то просто заменить монитор. Казалось бы, мелочи, но именно они очень сильно влияют на качество деятельности работника. Много внимания нужно уделять освещенности помещения и вентиляции, организации комфортного пространства офиса.

Любые действия, совершенные в рамках системы 5s, ведут, в первую очередь, к сокращению расходов. Именно таким образом, используя вышеперечисленные инструменты в совокупности с укреплением как исполнительной, так и внутренней дисциплины, не забывая про поддержание и повышение лояльности работников, возможно обеспечить грамотное, надежное и долгосрочное сокращение затрат.